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【課程名稱(chēng)】

基于戰略的人才盤(pán)點(diǎn)與組織發(fā)展

【課程背景】

現階段的企業(yè)競爭主要體現在人員素質(zhì)與能力的競爭，企業(yè)要想在競爭中保持領(lǐng)先，就必須要持續不斷地引進(jìn)、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰略的人力資源規劃？如何進(jìn)行人才的盤(pán)點(diǎn)？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發(fā)展？如何構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？對于儲備人才，應如何進(jìn)行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？

《基于戰略的人才盤(pán)點(diǎn)與組織發(fā)展》課程不但深入講解什么是基于戰略的人力資源管理，還將結合大量的案例及實(shí)操，使學(xué)員掌握制定人力資源規劃和人才盤(pán)點(diǎn)、儲備人才選拔、培養等方面的思路、方法和工具。

【課程收益】

了解戰略性人力資源管理的內涵

掌握人力資源規劃的流程

掌握人才盤(pán)點(diǎn)的方式和方法

掌握人才梯隊建設的流程和方法

【課程對象】企業(yè)高級管理人員、人力資源總監、經(jīng)理

【課程時(shí)長(cháng)】2天，每天6小時(shí)

【授課方式】案例分析+小組討論+現場(chǎng)演練

【課程要求】

l分組研討，按4-6人一組，現場(chǎng)學(xué)員呈島狀安排座位便于討論；

l每個(gè)小組準備白板紙4張，A4紙若干張，三色白板筆各一支。

【課程大綱】

高位*單元：基于戰略的企業(yè)人才開(kāi)發(fā)系統

l小組討論：新時(shí)期下人力資源管理的機會(huì )和挑戰？

l案例討論：無(wú)法擴張的某集團

l企業(yè)三大開(kāi)發(fā)系統

l案例討論：砸瓶子還是造蓋子

l企業(yè)發(fā)展階段與組織發(fā)展

第二單元：組織發(fā)展的基本理念

l人力資源規劃的意義

l成熟型與成長(cháng)型人才

l三個(gè)人才渠道的開(kāi)辟

l三個(gè)層面的組織發(fā)展

l薪酬、績(jì)效與組織發(fā)展

l人才的穩定性與流動(dòng)性

l個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)晉升通道

l案例分析：企業(yè)四大用人機制

l人力資源規劃的五大流程

第三單元：組織發(fā)展的基礎---人才盤(pán)點(diǎn)

l任職資格管理

l案例分析：如何運用任職資格進(jìn)行評價(jià)？

l關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)：人力資源主導盤(pán)點(diǎn)

案例：人員流動(dòng)性分析

案例：人員結構分析

案例：職位結構分析

案例：人均勞產(chǎn)率分析

三定分析

員工滿(mǎn)意度分析

關(guān)門(mén)盤(pán)點(diǎn)的流程和注意事項

l開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)：業(yè)務(wù)部門(mén)圓桌會(huì )議盤(pán)點(diǎn)

開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)的流程和注意事項

l基于戰略與戰術(shù)的核心勝任力模型

案例：某公司的勝任力模型

勝任力模型的構建方法

實(shí)操演練：勝任力模型的定義、分級與定級

第四單元：人力資源規劃的內容

l預測未來(lái)的組織結構

l制定人力供求平衡計劃

l案例分析：因業(yè)務(wù)變更所需增加的人員數量及其層次

l案例分析：因員工變動(dòng)所需補充的人員數量及其層次

l案例分析：因內部成員升遷而發(fā)生的人力資源結構變化

l制定人力資源征聘補充計劃

l小組討論：內部提升或向外征聘以何者為先？

外聘選用何種方式？

外聘所選用的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？

如果是內部提升或調動(dòng)，其方向與層次如何？

l制定人員培養計劃

對內：遴選現有員工，加強知識及工作技能培訓

對外：積極獵取少量的且未來(lái)極需的人才，避免此種人才缺乏

l制定人力使用計劃

l案例分析：職位功能及職位重組

工作指派及調整

升職及選調

l案例分析：職務(wù)豐富化

l過(guò)剩人力資源管理

第五單元：人才梯隊建設

l什么是高潛人才？

l如何甄選高潛人才？

l案例研討：誰(shuí)是培養對象？

l關(guān)鍵崗位

案例分析：關(guān)鍵崗位識別的CS模型

l關(guān)鍵人才：

案例分析：關(guān)鍵人才識別的SKO模型

案例分析：某公司的后備人才選拔方式

l培養對象確定基本流程

l如何培養人才梯隊？

案例分析：某集團基于戰略的人才梯隊培養方案

案例分析：某企業(yè)“四青”人才梯隊建設方式

案例分析：某企業(yè)蓄水池計劃

l梯隊成員的導師培養制

l小組討論：誰(shuí)適合成為導師？

導師的職責與主要工作內容

現場(chǎng)演練：設計導師的輔導計劃

第六單元：組織發(fā)展體系落地的四個(gè)保障

l領(lǐng)導帶頭推動(dòng)

三級四類(lèi)培訓責任人機制

領(lǐng)導參與度VS培訓規劃效果

l企業(yè)文化倡導

學(xué)習型組織的特征

學(xué)習型組織的文化建設

l考核評估跟進(jìn)

針對培訓規劃落地的考評機制

針對培訓規劃責任人的考評機制

l推進(jìn)知識管理

從案例到經(jīng)驗

從經(jīng)驗到知識

從知識到技能

從技能到應用